Les actions de collaboration entre entreprises se sont intensifiées avec la crise. Les aspects financiers et industriels sont au cœur des réflexions des dirigeants. Il apparaît pourtant souvent que des freins liés à l'adhésion des équipes engendrent des "pertes au feu" relationnelles et nuisent à la rentabilité à court terme des opérations engagées.
Un contexte agité
Les difficultés liées à la crise ont eues pour conséquences de pousser les dirigeants à réfléchir aux possibilités de bâtir des partenariats, des collaborations ou même des regroupements d'entreprises dans le but d'être plus fort et plus pérenne ensemble. Ces processus de collaborations visent souvent à augmenter la part de valeur ajoutée en proposant des prestations plus larges et en phase avec les attentes de leurs clients.
La réalisation de ces opérations implique une prise en compte rapide des facteurs d'assimilation des différentes cultures d'entreprise et l'acceptation des changements que cela représente pour les différents collaborateurs des entreprises concernées.
3 piliers d'une collaboration reussie
- L'intention: synergies en réponse aux attentes marché-produit
Souvent au cœur de la démarche, il s'agit de proposer une offre reposant sur un ensemble de prestations plus complètes le tout basé sur les synergies techniques, commerciales et financières rendues possibles par l'association. Ce point scelle l'intention.
- Les modalités: finance-gouvernance
Ce sujet n'est pas forcément le plus simple à traiter mais il relève le plus souvent de la volonté des dirigeants engagés dans le processus collaboratif. Les concessions et les points d'équilibres font partie des données d'entrées.
- Les perspectives: Collaboration et efficience
Les attentes d'une collaboration sont fortes en particulier parce que chaque euro investi doit rapidement fructifier afin de justifier et pérenniser l'opération. Il n'est malheureusement pas rare de constater que les résultats se font attendre. Ce levier de la collaboration demeure un vrai défit à relever.
Une approche en quatre temps
- La prise en compte des cultures d'entreprise
Chaque situation, chaque entreprise est spécifique, même s'il existe des modèles ou des schémas "standards" l'histoire, les aléas le type de management ont façonnés pour chaque entreprise une identité, un mode de fonctionnement. Il est impératif de mener une analyse afin de prendre en considérations les valeurs véhiculées chaque entreprise et les ressources spécifiques dont elles disposes pour faciliter la construction d'un avenir commun.
- Instaurer la collaboration
Travailler en groupe demande une organisation et une approche différente de la répartition des rôles. Il sera nécessaire de bien définir qui (chef de projet, leader…) fédèrera les énergies et les différents potentiels. Cette phase demande souvent une attention particulière des dirigeants car la réussite de cette phase conditionne la rapidité du retour sur investissement.
- Dégager du resultat
Les marges se cachent dans les moindres recoins de l'activité, cibler les zones prioritaires de recherche des "marges" de manœuvre". Les modalités de coopération étant identifiées et engagées il faut alors lancer les actions sur différents axes:
- Organisation (structures support, communication, management,…)
- conception (Analyse de la valeur, synergies technologiques,…)
- achats (Optimisation des panels, choix "make or Buy", politique matières premières,…)
- production (déploiement industriel, lean,…)
- commercial (Argumentation, charte clients,…)
- Pérenniser
Maintenir le cap de la collaboration durablement en réactivant régulièrement les capacités des équipes à trouver des projets générateurs de satisfactions que celles-ci soient humaines, commerciales, techniques ou économiques.
VERS UNE VISION PARTAGEE
L'objectif reste de permettre aux équipes de rapidement intégrer les atouts de chacun des partenaires et des synergies induites par la collaboration. Il en va de la rentabilité à court terme donc de la viabilité de l'opération.
Vincent ROUET
Valeurs & Ressources
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