Vos commerciaux ne « concluent » pas leurs offres technico-commerciales, à vous, manager d’équipe, de mettre en place les indicateurs de suivi !
Qui ne connaît pas le personnage de « Jean-Claude DUSSE », joué avec un talent énorme par Michel Blanc dans les deux premiers films de la série des « Bronzés » et qui est toujours sur le point de conclure …ses « ouvertures » mais, finalement, … rien du tout ? Et quel manager commercial n’est pas confronté à la réponse « le client – ou le prospect – a encore reporté sa décision » quand il demande à ses commerciaux « et cette affaire, quand va-t-elle être conclue ? Ne devait-elle pas être enregistrée ce mois-ci ? »

Le commercial (du vendeur « junior » à l’ingénieur technico-commercial expérimenté), peu ou pas encadré par son manager, est rapidement tenté de revenir à des « méthodes personnelles » de gestion de son portefeuille d’offres technico-commerciales si ses objectifs ne sont pas clairement hiérarchisés.

Effectivement, pour les raisons décrites ci-dessous, le manager se rassure souvent en constatant que le portefeuille de devis est à un niveau correspondant à plusieurs mois de prise potentielle de commandes. Mais que contient ce portefeuille ? De « véritables ouvertures » ou bien :

•    Des devis de complaisance ? Si l’indicateur « nombre de devis » ou/et « volume de devis réalisé par mois » constitue un critère d’évaluation de leur activité, les commerciaux seront tentés d’adresser un devis alors que l’existence d’un véritable projet n’est pas validée, et que même si projet il y a, aucun budget ne lui est alloué. Donc à ce stade, un simple cadrage budgétaire suffirait, géré hors portefeuille.

•    Des devis réactualisés automatiquement de période en période sans qu’aucune validation de la réalité ou de l’actualité du projet n’ait été menée ?

•    Des devis adressés il y a plusieurs semaines ou plusieurs mois (suivant le cycle de vente du produit ou du service) ?

•    Des devis bâclés, sans rappel de la définition du besoin du prospect ou du client (pour ce dernier qu’on considère « captif », on néglige les règles de base **… que les concurrents en phase de conquête vont eux appliquer à la lettre), sans argumentaire sur le produit, sur le service proposé ?

•    Des devis avec des échéances de relance inadaptées, voire pas de relance (si si, ça existe – plus de 50% des devis ne sont pas relancés dans certaines entreprises). Sans logiciel de Gestion de la relation Clients (ou CRM), vos commerciaux vont-ils continuer à coller des post-it sur leur pied de lampe de bureau ou dans leur agenda pour se créer des alertes de relance ?

C’est l’image de marque et le professionnalisme de votre entreprise qui sont véhiculés via le support de la proposition technico-commerciale. Dans certains secteurs d’activité, c’est même elle, signée par le client qui va faire office de bon de commande ferme. En intégrant les conditions générales de vente (CGV) intégrées à la proposition (en cas de litige ce sont elles qui feront foi – ah bon vous n’en avez pas rédigées ?) vous prenez le pas sur les conditions d’achat du client.

Donc définissez une stratégie claire à vos commerciaux :

- oui il faut développer son portefeuille de devis tout comme il faut aller sur le terrain visiter des prospects et des clients pour détecter les projets (les indicateurs « nombre et type de visites » pourraient faire l’objet d’un autre article),
- oui c’est rassurant quand ce portefeuille semble bien gonflé. Mais si vous n’avez pas fixé de règle « d’entrées et de sorties » du portefeuille, vous ne saurez pas détecter les causes d’un différentiel de taux de concrétisation d’un commercial à l’autre. Donc vous ne saurez pas pourquoi l’un conclut moins que l’autre. Donc évitez de laisser votre « Jean-Claude Dusse » vous répéter chaque semaine ou chaque mois « qu’il va conclure ses ouvertures » ; sachez lui faire identifier les véritables opportunités de faire signer les bons de commandes !

** Je rappelle les règles de base

Personnalisez vos propositions en choisissant les termes en fonction de la problématique spécifique de l’entreprise cliente. Ainsi, elle validera que son besoin a bien été compris et que la réponse est pertinente (idéalement en introduction, une synthèse de la demande / du cahier des charges aura le mérite de valider que les deux partis sont bien en phase). Mettez le détail des prix, décrivez le déroulement de chaque étape d’une prestation complexe (entre autres) ; le prospect – qui sera transformé en client - aura une vision claire de ce que vous lui proposez. Enfin, soignez l’apparence visuelle de la proposition commerciale et rendez-la attrayante (photos, illustrations, annexes), n’hésitez pas à bien la structurer en incluant un sommaire et en déclinant les chapitres.

Jean GROSSER

Expert en développement commercial et membre du réseau Prospactive DEPARTEMENT DE L'EURE-ET-LOIR (28) ainsi que le sud des YVELINES (78)
http://www.prospactive.com