Le concept d’intrapreneuriat débute aux Etats-Unis en 1976, où Ginford Pinchot invente le mot et en détermine les premiers contours. Depuis, il s’est structuré afin de trouver une première concrétisation en Suède au cours des années 1979-1980, avec le Foresight Group. Il faudra attendre le livre de Pinchot : Intrapreneuring en 1985 chez Harper & Row pour voir se définir la portée du concept.

Cette publication sera complétée par la parution d’un article du même auteur dans Research Management, en mars 1987. Dans ce papier l’auteur décrit plusieurs recommandations dont l’objectif est de remédier à la pénurie d’intrapreneurs dans les organisations. A la suite de ces publications et la consécration du terme dans le langage académique, The American Heritage Dictionary ajouta le terme «Intrapreneur» dans son édition de 1992.

Définition d'intrapreneuriat

« L’intrapreneur est le membre d’une grande entreprise qui, en accord avec elle et tout en restant salarié de son entreprise, possède un projet viable intéressant l’entreprise et qu’il peut réaliser en son sein. Il est celui qui transforme une idée en activité rentable au sein d’une organisation. » Advencia, avril 2008

« L’intrapreneuriat est un processus qui se produit à l’intérieur d’une firme existante, indépendamment de sa taille et qui ne mène pas seulement à de nouvelles entreprises, mais aussi à d’autres activités et orientations innovatrices, tels que le développement de nouveaux produits, services, technologies, techniques administratives, stratégies et postures compétitives. » Antonicic et Hisrich

«La mise en œuvre d’une innovation par un employé, un groupe d’employés ou tout individu travaillant sous le contrôle de l’entreprise.» (Carrier, 1997).

« L’intrapreneuriat désigne une capacité collective et organisationnelle pour encourager et accompagner la prise d’initiatives, à tous niveaux dans une entreprise. » Thierry Picq, 2005

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Pourquoi faire de l’intrapreneuriat ?

Comme l’indique Véronique Bouchard « l’individu, le petit groupe fortement impliqué dans son projet, semble mieux « placé » que l’organisation et les processus en place pour :

• détecter des opportunités d’affaires dans l’environnement immédiat ;
• constituer et activer des réseaux ad hoc en interne et en externe permettant de mobiliser les ressources requises ;
• prendre des raccourcis, faire évoluer rapidement le projet, et tenir les délais ;
• faire preuve de ténacité pour surmonter les obstacles et s’engager sans compter. »

L’entreprise pourra devenir, au travers de ses intrapreneurs, plus créative, plus agile et plus efficace dans l’utilisation de ses ressources. A ces attentes génériques s’ajoutent des objectifs plus concrets.

Ainsi, les intrapreneuriaux contribuent à :

• Encourager de nouveaux comportements et attitudes et, à terme, contribuer à faire évoluer la culture d’entreprise.
• Générer de nouveaux revenus grâce au développement de nouveaux marchés, produits, activités.
• Réduire les coûts en améliorant les pratiques, les processus internes et l’organisation.

Profil de l’intrapreneur

La spécification du profil de l’intrapreneur s’appuie sur une double différenciation :
Il se différencie à la fois de l’entrepreneur et du manager, dont il réunit plusieurs traits. Pour les entreprises qui désirent apposer la dynamique entrepreneuriale au sein de leurs structures, elles doivent envisager les difficultés qu’elles seront amenées à rencontrer.

Principalement les différences majeures entre le manager et l’entrepreneur. L’intrapreneur se différencie du manager par l’orientation de ses modes de fonctionnement en manifestant un mouvement de recul afin de se rendre plus autonome, d’augmenter son degré d’initiative et de fortes implications personnelles dans la mise en œuvre de son projet, pour une meilleure gestion de la tâche d’intrepreneur qu’il s’est donnée.

L’intrapreneur se distingue également du Manager qui se définit au travers d’un certain nombre de fonctions édictée par Fayol, telles que prévoir, organiser, budgéter, coordonner et contrôler. Ainsi la fonction managériale renvoie à la gestion d’un temps récurrent alors que l’intrapreneuriat est, quant à lui, relié à l’invention de nouvelles combinaisons de ressources et donc à l’avènement d’une rupture. Le manager est dans un mode réactif et l’intrapreneuriat dans un mode proactif. Plus généralement, l’intrapreneur se différencie du manager par l’orientation de ses modes de fonctionnement. Il s’affranchit de la tutelle excessive des objectifs qu’on lui assigne alors que dans le même temps il s’implique fortement dans la mise en œuvre de son projet.

• L’intrapreneur définit un besoin de recrutement en fonction des objectifs stratégiques de l’entreprise et des besoins en compétences.
• Il planifie les ressources humaines en fonction des besoins à court, et moyen terme de l’entreprise.
• Il détecte des perspectives de développement pour l’entreprise en fonction des compétences de chacun de ses salariés.

L’intrapreneuriat, outil de gestion des ressources humaines

Aujourd’hui, il faut mobiliser les équipes pour exploiter les opportunités et maîtriser les risques qui leur sont associés. Recherche de flexibilité, utilisation plus efficace des ressources, réduction des cycles de développement et de mise sur le marché des produits, intensification et universalisation de l’innovation, responsabilisation des employés. L’intrapreneuriat se présente comme un outil de dynamisation de la gestion des ressources humaines.

Dans le cadre de la mise en place d’une dynamique intrapreneuriale, les performances attendues portent sur :

• La capacité des acteurs à agir dans un contexte d’incertitude.
• Entrer dans des cycles d’apprentissage.
• Envisager des alternatives d’action innovantes.

Il remet en cause le mode de recrutement traditionnel et permet de déléguer certaines décisions stratégiques d’innovation. Le rôle des managers opérationnels consiste de plus en plus à impulser le changement en identifiant des opportunités technologiques et commerciales, les dirigeants se concentrant sur les réflexions relatives à la mission de l’entreprise.

La problématique de l'intéressement des intrapreneurs à la réussite de leur initiative constitue un réel écueil :

• Comment payer les créateurs, en cash, en stock-options, en intra capital ?
• Comment ne pas déséquilibrer les systèmes déjà existants ?
• Comment ne pas susciter la jalousie des managers traditionnels performants ?
  
  

Quel que soit le système retenu, il importe d’établir une juste récompense des efforts entrepris par les intrapreneurs. Dans un certain nombre de grandes entreprises, des expériences concluantes ont été conduites, donnant aux cadres la possibilité de prendre des participations dans des « start-up internes ». La posture d’actionnaire, voire de capital-risqueur, permet à chacun de se familiariser avec l’univers entrepreneurial et d’ouvrir l’éventail de ses perspectives.

Il faut, selon Olivier Basso, inscrire les actions de changement au cœur des dispositifs de formation et repenser la gestion de carrière des profils intrapreneuriaux. Le DRH devra ainsi agir de plus en plus afin d’assurer la gestion des énergies et éviter le « burn-out ». Sa tâche est d’organiser une rotation des individus à fort potentiel et leur permettre une réelle progression au sein de l’entreprise.

Conclusion

L’intrapreneur manage des structures émergentes au sein d’une entreprise, accompagne une restructuration, met en place un système qualité, favorise la créativité et l’innovation. Il travail à l’élaboration et à la mise en œuvre de projets, au développement d’une démarche qualité, à la réalisation de projets d’innovation, à la mise en place d’une entité.