Le processus Ressources Humaines (RH) est l'un des piliers de la performance des entreprises. En effet, des nombreuses organisations doivent leur réussite aux équipes qui les composent. Trop souvent sous-estimé, oublié par les comptables lors de la valorisation des entreprises, le Capital Humain est l’un des points qui peut différencier une entreprise, la démarquer de ses concurrents. En bon élève de la classe, nous pouvons citer Google qui « offre » une journée par semaine à chaque salarié pour réfléchir au développement de nouveaux produits, de nouvelles idées. C’est entre autre comme cela que sont nés les succès commerciaux tels que Gmail ou Orkut.

Et la qualité dans tout ça ?

La norme ISO 9001 invite les entreprises à "maîtriser" leur Capital Humain au travers de la gestion des compétences des collaborateurs.

En effet, au chapitre 6.2.2 Compétence, formation et sensibilisation il est attendu que l’entreprise :

+ détermine les compétences nécessaires à la réalisation du produit/service,
+ ait recours à la formation ou entreprenne d'autres actions pour acquérir les compétences nécessaires (cela peut aussi se traduire par le recrutement de nouvelles compétences),
+ évalue l'efficacité des actions entreprises (formation et recrutement),
+ s’assure que ses collaborateurs aient conscience de la pertinence et de l'importance de leurs activités et de la manière dont ils contribuent à la réalisation des objectifs qualité,
+ conserve les enregistrements appropriés concernant la formation initiale et professionnelle, le savoir-faire et l'expérience.

Un processus RH efficace est donc un processus apte à :

• identifier les besoins en compétences de l’entreprise,
• fournir les ressources humaines nécessaires en formant son personnel ou recrutant de nouveaux collaborateurs,
• évaluer l’efficacité des actions entreprises,
• impliquer chaque collaborateur dans l'atteinte des objectifs qualité.

Mais dans la pratique, qu’en est-il ?

Lorsque l’on audite les services RH des entreprises on retrouve assez régulièrement des indicateurs de pilotage qui n’apporte pas d’information pertinente sur la performance, l’efficacité du processus qui rappelons-le en ultra-synthèse consiste à fournir de la main d’œuvre compétente…

Par exemple, il y a peu, en auditant une PME de 400 salariés en pleine expansion, lorsque j’ai demandé à consulter les indicateurs RH, il m’a été présenté le nombre de jour et le coût des formations ainsi que le nombre de salariés.

Le DRH était fier et satisfait de me présenter ses résultats qui étaient dans le vert (les objectifs que s’était fixée l’entreprise étaient effectivement atteints).

Malheureusement grande fût sa déception lorsque je lui ai annoncé qu’il passait à côté de l’essence de la norme !

En effet, les mesures choisies par cette entreprise ne sont pas représentatives de l’efficacité du processus RH. Est-ce que le fait que les effectifs de l’entreprise et le nombre de jour de formation augmentent, signifie que le processus RH est efficace ? La réponse est bien évidemment non ! Au mieux ces indicateurs démontrent une augmentation de l’activité (recrutements, formation) mais pas l’efficacité du processus RH.

Les besoins d’une entreprise ne sont pas de recruter ou de former X salariés mais de collaborer avec X salariés compétents. Or mesurer l’évolution des effectifs ne témoigne pas de leur niveau de compétences. Idem pour la formation. Si l’entreprise ne s’assure pas de l’efficacité des formations et des recrutements, il lui est alors impossible de statuer factuellement l’élévation du niveau des compétences de l’entreprise.

Toutefois, ces indicateurs ne sont pas "à jeter" pour autant. En effet, le suivi de ces chiffres permet à l’entreprise de relativiser les résultats d’autres indicateurs qui, eux, évaluerons la performance du processus.

Comment, dès lors, identifier des indicateurs pertinents ?

Voici quelques idées étayées d’indicateurs :

• Plutôt que de mesurer le nombre d’heures de formation, il est plus pertinent de mesurer le respect du plan de formation qui démontre l’aptitude de la direction et des RH à tenir ses engagements relatifs à la formation des collaborateurs. Dans cet esprit, on peut aussi analyser le nombre de formations annulées ou reportées.
• Mesurer le taux d’efficacité des formations ou recrutements. Cela consiste à rapporter le nombre de formations ou recrutements évalués comme efficaces au nombre de formations ou recrutements réalisés. Cet indicateur est très pertinent à condition que les conditions d’évaluation de l’efficacité des formations et recrutements soient clairement définies. Cet indicateur impose d’identifier des critères de mesure objectifs de l’efficacité des actions de formation et des recrutements.
• Suivre le taux d’absentéisme est intéressant car cela témoigne du climat social de l’entreprise. Le « turn over » du personnel est aussi un indicateur du climat social. En effet, il est de la responsabilité de la direction (et des RH par délégation) de fournir un cadre propice au développement de chacun. On peut difficilement espérer que les collaborateurs développent leurs compétences s’ils n’évoluent pas dans un climat favorable.
• Mesurer le taux d’accès à la formation, c’est-à-dire le nombre de collaborateurs ayant été formés / nombre total de collaborateurs.
• Mesurer le taux ou le nombre d’évolution de poste qui illustre la faculté de l’entreprise à favoriser la promotion interne par l’élévation des compétences.

Les outils pour mesurer l’efficacité du processus RH ne manquent pas. Il suffit d'identifier les attentes de l’entreprise vis-à-vis de son Capital Humain pour pouvoir déterminer les mesures adéquates.

Et comme souvent, c'est le leadership de la direction qui fera la différence en permettant au système de management du Capital Humain d'être un outil de progrès...

Jérémy CICERO
Consultant, formateur, auditeur ICA
http://qualite.6ero.fr