Les évolutions sociétales, culturelles, économiques entraînent inévitablement des changements de la vie en entreprise : des modes de fonctionnements, de relation, de management, de communication qui savent ou non s’adapter de manière humainement écologique, impactant le bien ou le mal être en milieu professionnel.

Contrairement à l’idée encore couramment véhiculée selon laquelle « il faut laisser ses états d’âme à la porte de l’entreprise » les personnes arrivent au travail avec leurs envies, leurs besoins, leurs peurs, leurs valeurs, leurs sources de motivation ou leurs conflits intérieurs. Par définition, l’individu étant « indivisible » il ne saurait se séparer de ce qu’il est, de ce qu’il vit, de ses émotions, de ce qui l’émeut, le touche ou le rebute au prétexte qu’il est sur son lieu de travail.

Ainsi, la recherche naturelle et biologique d’homéostasie et d’évitement de la souffrance propres aux êtres vivants nous impacte tout au long de notre journée, au travail et ailleurs, quelle que soit notre fonction. Et cette programmation nous amène à nous comporter la plus grande partie du temps selon un mode de « pilotage automatique ».

C’est pourquoi les notions de bien-être et de bien vivre au travail sont-elles à la fois plus complexes et plus simples qu’il n’y paraît. Elles sont en tous cas un enjeu majeur aujourd’hui pour les entreprises qui ont à cœur de :

• Recruter des collaborateurs investis
• Fidéliser leurs personnels (notamment parmi la génération Y plus exigeante et plus volatile)
• Rassurer leurs clients (de plus en plus sensibles aux actes congruents avec les valeurs affichées)
• S’impliquer dans une vision de RSE

Mais gardons-nous des solutions rapides, des mesures « cosmétiques » qui donnent bonne conscience aux structures qui les pratiquent et n’ont que des effets limités voire contre-productifs (voir article "Prime au présentéisme").

S’intéresser au bien-être au travail pour une entreprise est une démarche de fond qui doit poser des questions et des remises en question. Les seules mesures de confort parfois mises en œuvre pour les personnels, pour appréciables qu’elles soient, ne suffisent jamais à assurer un bien-être réel et durable s’il n’y a pas préalablement d’harmonie globale installée, du sens partagé, une approche très précise de compréhension et de considération des éléments humains, des comportements, de la psychologie et de la sociologie.

Certaines d’entreprises, réellement désireuses d’œuvrer positivement et activement pour une amélioration du bien-être au travail, tentent des actions parfois coûteuses qui ne donnent pas toujours les résultats escomptés. Cela génère alors de l'insatisfaction et souvent une aggravation des phénomènes délétères.
Prenons deux exemples concrets :

Les évolutions sociétales, culturelles, économiques entraînent inévitablement des changements de la vie en entreprise : des modes de fonctionnements, de relation, de management, de communication qui savent ou non s’adapter de manière humainement écologique, impactant le bien ou le mal être en milieu professionnel.

Contrairement à l’idée encore couramment véhiculée selon laquelle « il faut laisser ses états d’âme à la porte de l’entreprise » les personnes arrivent au travail avec leurs envies, leurs besoins, leurs peurs, leurs valeurs, leurs sources de motivation ou leurs conflits intérieurs. Par définition, l’individu étant « indivisible » il ne saurait se séparer de ce qu’il est, de ce qu’il vit, de ses émotions, de ce qui l’émeut, le touche ou le rebute au prétexte qu’il est sur son lieu de travail.

Ainsi, la recherche naturelle et biologique d’homéostasie et d’évitement de la souffrance propres aux êtres vivants nous impacte tout au long de notre journée, au travail et ailleurs, quelle que soit notre fonction. Et cette programmation nous amène à nous comporter la plus grande partie du temps selon un mode de « pilotage automatique ».

C’est pourquoi les notions de bien-être et de bien vivre au travail sont-elles à la fois plus complexes et plus simples qu’il n’y paraît. Elles sont en tous cas un enjeu majeur aujourd’hui pour les entreprises qui ont à cœur de :

• Recruter des collaborateurs investis
• Fidéliser leurs personnels (notamment parmi la génération Y plus exigeante et plus volatile)
• Rassurer leurs clients (de plus en plus sensibles aux actes congruents avec les valeurs affichées)
• S’impliquer dans une vision de RSE

Mais gardons-nous des solutions rapides, des mesures « cosmétiques » qui donnent bonne conscience aux structures qui les pratiquent et n’ont que des effets limités voire contre-productifs (voir article "Prime au présentéisme").

S’intéresser au bien-être au travail pour une entreprise est une démarche de fond qui doit poser des questions et des remises en question. Les seules mesures de confort parfois mises en œuvre pour les personnels, pour appréciables qu’elles soient, ne suffisent jamais à assurer un bien-être réel et durable s’il n’y a pas préalablement d’harmonie globale installée, du sens partagé, une approche très précise de compréhension et de considération des éléments humains, des comportements, de la psychologie et de la sociologie.

Certaines d’entreprises, réellement désireuses d’œuvrer positivement et activement pour une amélioration du bien-être au travail, tentent des actions parfois coûteuses qui ne donnent pas toujours les résultats escomptés. Cela génère alors de l'insatisfaction et souvent une aggravation des phénomènes délétères.

Prenons deux exemples concrets :

• Une PME commercialisant des outils de contrôle et de distribution de boisson a mis en place depuis un an des séances régulières de massage assis et de relaxation pour ses salariés. Après quelques mois, l’équipe dirigeante s’étonnait de constater malgré tout la poursuite de l’augmentation du stress déclaré et la démotivation fortement perceptible dans les équipes. Pour cette PME, l’action représente un coût important. L’effort est louable mais n’atteint pas son but.

Ce résultat décevant a créé beaucoup de frustration de part et d’autre : les dirigeants affirmaient que décidément « on a bien raison de penser que plus on leur en donne, plus ils en demandent » et que finalement « ça fait l’effet inverse, les gens sont encore moins motivés ! Ils ne veulent plus travailler aujourd’hui ». Un effet Pygmalion était à l’œuvre. Quant aux employés ils se désengageaient effectivement davantage, déplorant qu’on « ne s’attaque pas aux vrais problèmes » et que « de toutes façons c’est comme ça et ça ne changera jamais ».

Après avoir interrogé salariés et managers il apparaît que, certes, les massages et la relaxation permettent de détendre le dos et les contractures mécaniques et d’apaiser les tensions sur l’instant. Mais il n’y a aucune perception d’une amélioration réelle du bien-être au travail lié aux conditions d’exercice des opérations.

Une investigation plus approfondie montre que le climat dans l’entreprise est déséquilibré et que certains services sont au bord de l’implosion : une stratégie peu lisible par les managers et les employés, des objectifs confus et contradictoires, souvent éloignés des réalités de terrain. Il en résulte des plannings d’intervention sans cohérence, des actions désordonnées, une perte d’énergie et de chiffre d’affaires, un manque de reconnaissance des efforts fournis, des conflits internes, un sentiment d’inutilité croissant et un stress grandissant chez les collaborateurs et les managers démunis.

Cet exemple montre combien le bien-être au travail mérite que l’on envisage la santé de l’entreprise de manière « holistique ». Ici, le rétablissement du bien vivre au travail et du bien travailler nécessite une remise en question globale et profonde pour faire évoluer les représentations de part et d’autre, les processus de fonctionnement concrets et les modes relationnels, un accompagnement systémique pour restaurer la confiance, la reconnaissance réciproque, recréer du collectif, un sentiment d’appartenance et de fierté.

• Second exemple : une association qui demande à ce que son personnel d’accueil soit formé à la gestion des conflits. Il semble que de plus en plus de conflits aient lieu à l’accueil : augmentation des incivilités, des exigences, des impatiences…

L’interlocuteur indique qu’un effort permanent est fait pour la formation des personnels. Il est important dit-il que les personnes puissent se sentir bien dans leur fonction, compétents et préparés. Cela fait partie du bien-être au travail.

La stratégie mise en œuvre par l’association met l’accent sur « la satisfaction client ». Parfait. Le critère principal ? Le temps d’attente qui doit être inférieur ou égal à 3 minutes.

Parallèlement à cela, de gros investissements sont faits pour favoriser la dématérialisation. Ainsi, il est possible d’effectuer un grand nombre d’opérations sur la plateforme web de l’association. Du coup, ne se déplacent à présent à l’accueil que les personnes qui n’ont pas accès aux services dématérialisés : personnes en difficulté, personnes âgées, personnes en situation de précarité.

Alors le critère principal de satisfaction client n’est plus pertinent : en effet, le type de population qui se arrive à l’accueil est une population fragilisée qui demande au contraire que l’on prenne le temps de l’écouter, de lui donner de la considération et de la reconnaissance ! Le temps d’attente n’est plus qu’un critère secondaire. Les personnels sur le terrain, tentent d’expliquer le phénomène à la hiérarchie et de démontrer la nécessité de modifier certains critères et que l’on cesse de leur mettre la pression pour qu’ils réduisent leur temps d’accueil. En vain.

De plus, par décision là encore « stratégique » les réponses données aux adhérents sur certains sujets sont volontairement imprécises (donc peu rassurantes), l’association cherchant à se protéger en cas d’erreur, de changement ou de retard.

Ainsi, l’on crée ici, par manque d’écoute, des occasions de conflits démultipliées que l’on tente de résoudre non pas en s’interrogeant sur le système, mais en s’attachant à des causes immédiates qui n’expliquent pas tout : la montée des incivilités.

Ces deux exemples illustrent que bien-être et bien vivre au travail se tricotent dans une cohérence au quotidien qu’il faut construire si elle n’existe pas.

Le manque de sens perçu dans une stratégie, la désorganisation, le manque d’écoute des équipes de terrain, les a priori idéologiques sont autant d’éléments déstabilisants, facteurs d’angoisse et de démobilisation contraire au bien-être. Il n’est pas facile de se remettre en question, de remettre en question un système surtout lorsque « on a toujours fonctionné comme ça, et ça a toujours bien marché ». Dans un contexte sociétal et économique mouvant, incertain et difficile à prévoir, le réflexe est souvent de résister, de se replier sur l’habitus, sur des croyances ancrées (individuelles et collectives) et de chercher des solutions sans rien changer véritablement.

Le bien-être et le bien vivre au travail dépendent de la culture d’entreprise, des modes de fonctionnements stratégiques, managériaux, organisationnels et de communication. Mais ils sont également liés à la responsabilité de chacun dans sa représentation (du monde, de soi, de l’autre, des fonctions, de l’entreprise…) et dans ses modes relationnels. Travailler à être bien est aussi une partie du bien-être au travail. Recréer du collectif à partir d’un travail individuel et de petits groupes, de la cohésion de l’envie et du plaisir de « faire ensemble », de célébrer, en passant parfois par des projets en marge de l’activité de l’entreprise, mobilisant les énergies et les motivations sur des actions transversales ayant du sens, de l’utilité, pour lesquelles chacun se sent important et responsable. Ou chacun apprend à se demander ce qu’il peut apporter plutôt que ce qu’il peut attendre.

L’entreprise apprenante dans sa globalité semble bien être une des clés du bien vivre au travail.

Sandrine Musel

Dirigeante

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