Nos organisations évoluent actuellement dans un contexte caractérisé par des bouleversements multiples. Nous traversons des périodes de turbulences, de déséquilibres, de chocs, de crises etc ... non seulement dans la vie économique mais également dans les différentes sphères de notre système social. Alors même qu’il y a des interactions entre ces différents vécus voir même des points communs, nous investiguons le contexte organisationnel.
Les nombreuses restructurations, les fusions, les délocalisations bousculent la sphère professionnelle. Les individus et les organisations sont mis à rude épreuve, traversent des crises, subissent des chocs. Des scénarios de résistance, d’effondrement, de rebond font partie de l’environnement dans lequel des projets voient le jour. Certains traversent sans encombre le cycle de vie du projet d’autres rencontrent un nombre appréciable de turbulences voir s’effondrent à l’extrême.
Dans toute dynamique humaine, des polarités s'expriment. Elles permettent de qualifier l'état de l'énergie humaine dans les organisations. En évoluant, ces polarités magnétisent les comportements, créent des tensions ou des déséquilibres. Elles informent utilement sur les pôles en présence ainsi que sur le sens que les gens donnent aux actes et aux événements. A titre indicatif relevons quelques polarités en présence et interrogeons-nous dans quelle mesure l’opportunité prend le relais de la planification, l’incertitude remplace les garanties, l’individuel supplée au collectif, le global alterne avec l’exhaustivité, l’éphémère succède au durable.
Parallèlement des situations paradoxales émergent ; l’incertitude devient-elle certitude ? Des paradigmes sont mis en question et d’autres émergent. Nos croyances, nos valeurs, notre vision du monde sont interpellées et mises à rude épreuve. Les individus et les organisations sont en recherche de repères et de sens. Des nouvelles stratégies pour l’action sont à innover. Etudier des trajectoires de résiliences organisationnelles c’est s’outiller pour appréhender la situation.
Dans cette perspective, il paraît judicieux de commencer par les concepts de « résilience » et de « crise » avant d’analyser ce que devient l’individu dans un contexte de crise. Le rebond est loin de s’opérer automatiquement ; l’examen des composantes depuis le choc jusqu’au rebond illustrent l’existence de différentes trajectoires en présence en situation de crise. Le modèle C.R.C. (Crise – Résilience – Changement) permet de situer les interventions sur le cycle de vie du projet.
Du choc au rebond
A la phase de perte de sens, au moment de la crise, succèdent la reconstruction de sens et le rebond en vue d’une étape ultérieure. La description de la crise a montré à quel point la perte de sens peut prendre le dessus au moment des perturbations générées par le choc. A l’étape suivante plusieurs scénarios sont possibles : la continuité, la rupture ou le redéploiement. Quel que soit le scénario, les énergies sont mises à contribution, elles interviennent dans le type de mobilisation et permettent de rebondir en vue d’une régression, d’un ajustement ou d’une évolution.
Les trajectoires en situation de crise
Aux prises avec des situations déstabilisantes voire menaçantes, l’organisation peut se comporter diversement et initier différents processus, soit:
• évoluer de manière inopérante au point de s'effondrer, rompre ou s'écraser.
• multiplier des processus pour évoluer en résistance. Soit, il y a une résistance négative qui a de grande probabilité de créer un effondrement pour l’organisation. Soit il y a une résistance positive qui permet à l’organisation de rebondir favorablement, d’échapper à la déstabilisation.
• solliciter les ressources de l’organisation et mettre en place des dispositifs pour déployer des ajustements en vue d'assurer son équilibre initial. Ce processus s'apparente aux mécanismes d'homéostasie propres au changement 1.
• rechercher un point d'équilibre différent de la situation initiale. Ce nouveau point d'équilibre relève d'une mutation du système et des caractéristiques du changement 2. Cela demande avant tout de mettre en place les conditions de résilience en entreprise, avant qu’une crise éclate
Gilles Teneau & Guy Koninckx : La résilience organisationnelle, rebondir face aux turbulences, ed De Boeck, janvier 2010
Gilles Teneau & Jean-Guy Ahanda, Guide commenté des normes et référentiels, ed Eyrolles, septembre 2009
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Gilles TENEAU Practice Leader Service Consulting au sein du groupe Sogeti/Cap Gemini
Chargé de cours au CNAM, ISEE, ISC
Auteur de plusieurs ouvrages de références, dont : (Guide commenté des normes et référentiels, Eyrolles, 2009 et Résilience organisationnelle, De Boeck, 2010)
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