Le manager commercial ne peut pas se limiter au suivi des résultats de son équipe, il doit surtout contrôler les efforts fournis pour parvenir au résultat.

Le réflexe naturel du manager commercial consiste à s’assurer que les résultats de vente (CA, Marge Brute si ses commerciaux ont une certaine autonomie sur le taux de remise) sont conformes au budget mensuel (ou hebdomadaire) et au budget en cumul annuel. Mais en cas de décalage négatif sur les objectifs individuels de certains de ses commerciaux, comment réagir ?

Si tous les commerciaux ont des niveaux de retard équivalents, les facteurs externes seront invoqués au cours d’une première  analyse : marché spécifique en recul, concurrence plus agressive, modification du contexte règlementaire, conjoncture économique générale morose, …

Mais si les résultats et les niveaux de retard sont hétérogènes (certains atteignant leurs objectifs et d’autres pas) ; le manager va devoir analyser les facteurs internes à l’entreprise, et notamment les efforts consentis par chacun de ses commerciaux.

Les premiers facteurs internes, dont le manager commercial n’est pas toujours responsable, sont les « outils » que l’entreprise met à la disposition de l’équipe commerciale : les produits (ou les services) proprement dits, les tarifs associés, le marketing et la communication, les argumentaires de vente, etc … Chacun de ces éléments devra être repositionné si nécessaire, le manager commercial devant au minimum avoir droit de regard sur les tarifs et les argumentaires de vente.

Mais le principal facteur interne relève des efforts individuels de chacun des commerciaux. Et donc comment les évaluer, les contrôler et les analyser ?

+ Ne pas se contenter de regarder les chiffres « en statique », c'est-à-dire les résultats (hebdomadaires, mensuels, cumulés) par rapport à l’objectif de la période correspondante. Il est nécessaire d’étudier « en dynamique », progression ou régression par rapport à la même période sur les exercices précédents, en CA, en marge brute, en fonction des produits et des marchés prioritaires définis dans la stratégie commerciale.

+ Analyser les efforts de vente : nombre et orientation des visites (suspects, prospects, clients, croisés avec les marchés définis) ; nombre de devis (et contrôle du volume du portefeuille en continu) ; ratios offres/visites et commandes/devis.

A partir de ces diagnostics, et de la connaissance des capacités respectives de chacun de ses commerciaux, le manager commercial va être en mesure d’instaurer un Plan d’Action Commercial, et de personnaliser le suivi de ses commerciaux, en s’attachant à développer leurs connaissances et leurs aptitudes individuelles.

Jean GROSSER Expert en développement commercial et membre du réseau Prospactive DEPARTEMENT DE L'EURE-ET-LOIR (28) ainsi que le sud des YVELINES (78) http://www.prospactive.com